Łatwa rekrutacja, kosztowne konsekwencje.
Każdy menedżer ma na koncie porażki. Różnica polega na tym, co z nimi zrobi. Dziś o sytuacji, która nauczyła mnie więcej niż niejedno szkolenie.
Standardowa sytuacja przy otwarciu nowego punktu, rekrutacja składu menedżerskiego. Zaczynamy od kierownika, z powodu małej ilości kandydatów, sam proces zbierania CV, selekcji, umawiania rozmów znacznie się wydłuża i robi się krucho z czasem. Proces rozmów rekrutacyjnych rozciąga się w czasie do miesiąca.
W końcu jest! Zagrało wszystko, doświadczenie, dobra rozmowa merytoryczna. Kandydat może nie idealny, ale na pewno bardzo dobry na stanowisko menedżerskie. W sumie to była łatwa rekrutacja, przedłużyła się, ale wszystko zostało dopięte na czas. W poczuciu dobrze spełnionego obowiązku przeszedłem do kolejnych zadań.
Proces otwarcia przebiegał zgodnie z harmonogramem, a dzień otwarcia był jednym z najlepszych wynikowo w tamtym czasie, w całej sieci w Polsce, w której wtedy pracowałem. Sukces!
Trzy miesiące później musiałem wymienić kierownika sklepu. Nowego szukałem trzy miesiące, a zespół zaczął osiągać dobre wyniki dopiero po kolejnych trzech. Minęło pół roku od otwarcia.
Uwierzcie mi, kosztowało to nie tylko wiele pracy i czasu, ale również sporo emocji, frustracji, poczucia winy.
Co się wydarzyło?
Kiedy sytuacja została opanowana, przyszedł czas na głęboką analizę.
Najpierw mocna autorefleksja, potem pogłębienie poprzez rozmowy ze wszystkimi kluczowymi osobami, które pracowały przy otwarciu, oraz oczywiście z zespołem, który pracował z menedżerem podczas otwarcia.
Kierownik okazał się osobą niegotową do pełnienia tej funkcji a dodatkowo niegodną zaufania. Naraził organizację na straty finansowe. Ja również zawaliłem kilka kluczowych kwestii, od rekrutacji, przez ignorowanie sygnałów z zespołu, po zwlekanie z decyzjami.
Analiza błędów.
Błąd pierwszy, który był błędem podstawowym, wybór kandydata.
Proces rekrutacji przedłużał się i w końcowej fazie presja narastała. Zabrakło podstawowego elementu, nie posługiwałem się matrycą porównawczą kandydatów, wierzyłem, że jestem w stanie zapamiętać wszystkich kandydatów, w końcu nie było ich wielu. Gdy termin upływał, podświadomie zacząłem rozstrzygać wszystkie wątpliwości na korzyść kandydata. Gdy wróciłem pamięcią do rekrutacji, doszło do mnie, że wprost pomagałem kandydatowi w odpowiedziach na trudniejsze pytania. Nie wybrałem najlepszego kandydata, wykreowałem go sobie w mojej głowie, bo ważniejszy był termin niż jakość.
Błąd drugi, proces wdrożenia.
Sam proces otwarcia był krótki i w pełni kontrolowany przez zespół regionalnych oraz kierownika wspierającego. Menedżer, którego wybrałem, miał świetny kontakt z nami i zespołem, uśmiech, prezencja. Kupił nas wszystkich. Nie daliśmy mu okazji do wykazania się samodzielnie. To nie on pracował z zespołem, tylko my. Proces wdrożenia był zbyt krótki, bez realnej ewaluacji. Wszyscy płynęliśmy na fali ekscytacji nowego projektu i sukcesu z otwarcia.
Błąd trzeci, brak kultury feedbacku.
Nie nauczyliśmy zespołu pracy z feedbackiem. Nie wiedzieli, że feedback działa w dwie strony, że nie tylko my go udzielmy, ale również, że go oczekujemy i bardzo chętnie wysłuchamy wszystkich. Wszyscy chwalili menedżera i zespół za przygotowanie sklepu i sukces przy otwarciu. Te aspekty w połączeniu z umiejętnościami menedżera do autoprezentacji, spowodowały, że zespół się zamknął wewnątrz własnej skorupy. Nie docierały do mnie prawie żadne negatywne informacje. Te, nieliczne, które docierały do mnie, ignorowałem, przecież to normalne, że zespół się dociera.
Ostatecznie pojawiły się starty w produktach i gotówce. Dwie osoby odeszły z zespołu, pozostali mieli niski poziom motywacji.
To koszt nie tylko wymiany menedżera, ale też dodatkowych rekrutacji, odbudowy zaufania w zespole i kilku miesięcy słabszych wyników.
Lekcje, które z tego wyniosłem.
- Proces rekrutacji został wydłużony i rozbudowany. Same rozmowy przeprowadzane są w krótszym okresie z użyciem matrycy porównawczej. Wszyscy kandydaci oceniani są według tych samych kryteriów i w takiej samej skali. Gdy jest taka możliwość, jako kolejny krok występuje Assessment Center. Wprowadziłem weryfikację kandydatów u poprzednich pracodawców. Już sam fakt, że kandydat ma problem ze wskazaniem osoby, od której mógłby otrzymać rekomendacje, dużo nam mówi.
- Podczas onboardingu planowany jest czas dla menedżera, na pracę własną z zespołem. Zbieramy feedback od wszystkich. Menedżer jest odpowiedzialny za określone obszary, które można bardzo precyzyjnie zweryfikować i ocenić.
- Cały zespół od początku uczony jest kultury feedbacku. Każdy w organizacji może być zarówno dawcą, jak i odbiorcą informacji zwrotnej, a feedback jest traktowany jako naturalny element codzienności, narzędzie rozwoju, a nie oceny karzącej.
Lekcja szczególna?
Więcej myślenia krytycznego.
Sprawdzanie danych zamiast poleganie na emocjach. Ocena wiarygodności źródeł. Unikanie błędów poznawczych. Większa otwartość na informacje zwrotne z różnych stron, jeżeli jest ich mało to aktywne poszukiwanie. Warto zadać sobie czasami pytanie: Czy coś mogłem pominąć? Jakie są alternatywy? Czy decyzje, które podejmuję, są oparte na różnych źródłach informacji?
Spotykam się często z twierdzeniem, że uczymy się tylko dzięki porażkom, że sukces niczego nie uczy. W rzeczywistości to nie porażka czy sukces nas uczy, a fakt co z tym zrobimy. Przeprowadzenie analizy porażki może pomóc zrozumieć, co poszło nie tak i jakie działania można podjąć, aby uniknąć podobnych sytuacji w przyszłości. Porażki mogą być procesem uczenia, jeżeli będziemy mieli właściwe podejście.
Czy macie swoje porażki rekrutacyjne? Jaka była Wasza największa menedżerska lekcja z takiej sytuacji?
Zapraszam do sieci kontaktów na Linkedin oraz do moich pozostałych tekstów na blogu.